Actualmente, muchas organizaciones confían en el modelo 70-20-10 para implementar sus programas de aprendizaje y desarrollo. Este modelo se basa tradicionalmente en:
-70% de aprendizaje en el trabajo con actividades que van desde asignaciones desafiantes, seguimiento de trabajos, proyectos interdepartamentales, etc.
-20% de aprendizaje de los compañeros, que consiste principalmente en sesiones de entrenamiento individuales y grupales.
-10% de actividades de entrenamiento específicas.
En mi opinión, este modelo en la práctica impide el crecimiento orgánico de las prácticas de L&D. Las fallas se han exacerbado aún más debido a Covid-19.
Fallas del 70%. Para practicar activamente el aprendizaje en el trabajo, los empleados dependen de un «gerente de apoyo». Es decir, un gerente que confíe en el potencial y la importancia del desarrollo de sus empleados, apoye su proceso y necesidades de desarrollo únicas y respalde las actividades de aprendizaje sin limitaciones presupuestarias. Si estas condiciones no se cumplen, el 70% del modelo no se está aplicando.
Fallas del 20%. Para practicar activamente el aprendizaje de los compañeros, los equipos deben apoyar una atmósfera de mentalidad de crecimiento. Estamos en las etapas iniciales de esta práctica. Algunas empresas ya han implementado un concepto de programa entre pares, como Google con la iniciativa de Googler a Googler, y otras empresas como Swarovski apoyan la transferencia de conocimiento entre pares a través de almuerzos informales.
Fallas del 10%. Las empresas aún no han desarrollado una forma «democrática» de difundir el conocimiento a los empleados. En la mayoría de los casos, las iniciativas de capacitación están dirigidas solo a los niveles jerárquicos altos. Por otro lado, faltan estrategias internas cohesivas de marketing que promuevan capacitaciones escalables disponibles en sistemas LMS y aplicaciones de gamificación.
El futuro del modelo 70-20-10 podría beneficiarse en gran medida del concepto de red fluida de Frederic Laloux, en el que las iniciativas de L&D se pueden lograr a través del aprendizaje autodirigido. A través del aprendizaje autodirigido, prevalecerá un enfoque democrático, se desencadenará el reconocimiento entre pares y los gerentes estarán más abiertos a apoyar el crecimiento orgánico.
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